无线游戏【无线游戏手柄怎么连接电视】

「书评」越是困境越要玩儿“无限的游戏”

作者：[英]西蒙·斯涅克

出版社：湛庐文化/天津科学技术出版社

出版时间：2020年8月

2020 年，这场全球大变局，深刻影响着我们每一个人的生活。大家都在问，“面对这样的局面，我该怎么办？”

今天提供一个新的解题思路，一个美团CEO王兴、海尔CEO张瑞敏最推崇的商业思维——无限的游戏。

本文摘编自湛庐文化策划出版图书《无限的游戏》，作者西蒙·斯涅克。

两种游戏：有限的游戏，无限的游戏

詹姆斯·卡斯的哲学小书《有限游戏与无限游戏》里提到，世界上两种类型的游戏：“有限游戏”和“无限游戏”，有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的。

在我们的周围存在着许多无限游戏，最大的游戏就是“人生”。有的人把人生视为一个接一个的“有限的游戏”，从每场考试到每个项目，始终在为外在的“头衔”而努力；

而有的人则把人生看成一场“无限的游戏”，他们努力却更开放，接受各种可能性，并把可能性看成开启新“边界”的契机，更愿意过“传奇性的人生”。

其实，大到国家、教育，小到婚姻和友谊，都是无限的游戏。

“黄金圈法则”的提出者、领导力专家西蒙·斯涅克提醒我们，相对而言，商业是比较容易被忽略的无限游戏。因为很多时候衡量一个普通员工业绩表现的是KPI，衡量一家企业成功与否的是市场占有率和营收。他的新书《无限的游戏》给到了玩好商业这场无限游戏的说明书。

微软和苹果两个玩家的商业思维

商业游戏完全符合无限游戏的定义。

我们不一定知道除自己外还有哪些玩家以及新的玩家会在何时加入。也并不存在一套固定的、所有人都认同的规则，所有玩家都能自行制订策略与战术。没有既定的开端、中点和结束。

尽管许多人同意在一定的时间范围内评估自己相较于其他玩家的表现，比如财年，但这些时间范围所标志的只是游戏过程中的节点，没有一个时间能标志游戏的结束，商业游戏是没有终点的。

在商业游戏中，“有限游戏”参与者关注公司人数、规模、利润，把公司做到上市或第一。说白了，这些企业总是希望通过“赢”，向世界宣告他们是“最好的”。

而在商业游戏中，“无限游戏”参与者更关注公司是否不断满足了客户需求、创造了社会价值、公司的文化是否能支撑业务的发展。

尽管所有企业都在玩一场没有输赢的游戏，但仍有太多的商业领袖以赢为目的。多年前，我分别在微软和苹果举办的教育峰会上做演讲。

在微软的峰会上，大多数演讲者都花了大量时间谈论如何打败苹果。而在苹果的峰会上，几乎所有演讲者都在谈论苹果公司该如何帮助教师教学以及学生学习。似乎，一方只沉迷于打败竞争对手，另一方则一心只想推进教育事业。

当时微软刚发布了音乐播放器Zune，但微软并没有想借助该产品来进一步发展宏大的愿景，考虑的不是未来存在着怎样的可能性，而只是将之当作一场关乎市场份额和金钱的竞争。但是微软的最终表现并太好。

Zune刚上市时的市场份额是9%，然后逐渐下降，到2010年时已经跌至1%，2011年就停产了。相比之下，同一时期，iPod的市场份额一直保持在70%左右。

这里的原因是什么？微软的音乐播放器是十分出色的产品，它们的问题并不出在设计、营销或产品发布的时机上。因为若想在商业的无限游戏中生存并发展，需要的远不止这些。历史上，失败的伟大产品比比皆是。

必须考虑的一大原因就是企业的领导方式。在有限思维的领导者眼中，与对手进行比较和赢是企业的头等大事，因此在制订企业战略、产品战略、激励机制和招聘决策时，他们都是以有助于实现这些有限目标为导向的。

随着有限思维模式深深渗透到几乎企业的方方面面，该企业的视野就会变得狭隘。最终，在企业中，几乎人人都会将过多的注意力放在紧急而非重要的事情上。管理者会本能地根据已知因素来做出应对，而非主动探索或推进未知的可能性。

有时，领导者可能会过分执着于竞争对手在做什么，并错误地认为对方每动一步，自己都必须有所应对，如此一来，他们就会忽视掉大量更有利于其组织发展的选择。这就像是想通过防守策略来赢得比赛。

在有限思维的诱惑下，微软陷入了一场没完没了的“打地鼠”游戏。

彼时微软的领导者史蒂夫·鲍尔默，并不理解他们所参与的是一场无限游戏，也不理解苹果在其中所运用的无限思维。

尽管史蒂夫·鲍尔默有时会提及“愿景”或“长期”这样的词，但与其他爱用这类无限语言的有限思维的领导者一样，他的讲话几乎总是基于一些有限的主题，比如地位、股票表现、市场份额和金钱。

因为思维方式的错误，微软所追逐的目标——赢，根本就不可能实现。然而，微软似乎并没有从与iPod的竞争上吸取教训。

2007年苹果手机问世时，鲍尔默的反应再次凸显了他的有限视野。某次采访中当被问到苹果手机时，他嘲讽道：“苹果手机绝不可能有多大市场份额……他们或许能赚到很多钱。但我更乐意做的是，让全球售出的13亿部手机，其中的70%或80%都安装上我们的软件，而不是仅仅拥有其中2%或3%的市场份额，而苹果也就能拿到这么多的市场份额。”

受限于有限思维，鲍尔默更关注苹果手机相对其他企业可能的业绩表现，而不是它可能对整个市场带来的改变，更不用说是完全重新定义手机在我们生活中所扮演的角色了。然而，一定会气疯鲍尔默的是，苹果手机上市仅仅5年，其销量就超过了微软所有产品的总销量。

2013年，在以微软首席执行官身份出席的最后一场新闻发布会上，鲍尔默以有限思维的方式总结了自己的职业生涯。他选了一些自己在任期内完成的指标来定义成功。

“在过去的5年中，苹果赚的钱可能比我们多，”他说，“但我敢断言，在过去的13年中，我们赚到的钱超过了地球上的几乎任何人。坦率地说，这就是我的一大骄傲所在。”

鲍尔默想说的似乎是，在他领导的这13年，微软“赢”了。试想一下，若是在这场新闻发布会上鲍尔默做的不仅仅是回顾企业的资产负债表，还能够分享一下微软为了实现比尔·盖茨最初提出的无限愿景——“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”做了什么，那这会是一场多么不一样的发布会啊。

有限思维的真正危险之处

有限思维的领导者会用公司的业绩来证明自己职业生涯的价值，而无限思维的领导者会用自己的职业生涯来提升公司的长期价值。在这些价值中，仅有一部分可以用金钱来衡量。

这场游戏并不会因为鲍尔默的退休而结束。没有他，微软仍将继续玩下去。在这场无限游戏中，鲍尔默究竟对公司的财务状况做了多大贡献其实并不重要，真正重要的是他是否帮公司做好了充足的文化准备，让公司能够在下一个13年、33年或300年中继续存续并繁荣下去。若按照这个标准评估，鲍尔默输了。

在商业的无限游戏中，领导者若是坚持有限思维的模式，或者过度执着于有限的目标，那么在某个时间段内，根据某个衡量标准，他们或许能够达成“第一”的目标。但这并不意味着他们所做之事一定有利于企业在长久游戏中不被淘汰。

事实上，更常见的情况是，这样的决策不仅有损于公司的内部运作，而且若不加以干涉，还会加速公司的灭亡。

有限思维的领导者往往过分关注短期结果，因此，他们所运用的战略或战术往往也着眼于业绩数字的提高，比如，减少研发投入、大幅削减成本（例如经常性裁员，选择更便宜、更劣质的产品原料，在制造或质量控制上偷工减料）、通过收购其他公司来实现增长以及股票回购。这些决策反过来会动摇公司的文化。

出于对有限游戏的执着，微软非常痴迷季度数据，反而丧失了灵感、想象力和创新能力，对此，许多在微软成立之初就加入的老员工深感痛惜。公司的内部团队开始相互竞争而非相互支持，彼此间的信任与合作受到了影响。

正如《名利场》的报道所言，这家公司曾拥有富有远见卓识且才华横溢的年轻领导者，是一台精益竞争机器，可如今，却变成了一个臃肿、官僚主义盛行的企业，其内部文化无意中激励了那些扼杀创新思维的管理者，这些管理者害怕新的思维会威胁公司现有的秩序。

有限思维将微软的企业文化搞得一团糟。对超大型企业来说，无限思维的领导者所积累下来的意志和资源是足够有限思维的领导者“挥霍”很长一段时间的。

因此，在鲍尔默的领导下，微软仍然是游戏中的主导者，尤其在商业市场上。这在很大程度上要归功于比尔·盖茨所打下的基础，盖茨拥有着更无限的思维。然而，若鲍尔默继续留任，或者由另一个有限思维的领导者接任，那么，那些坚持良性竞争的人的意志，以及继续游戏所需的资源，终将耗尽。

对一家公司来说，仅仅规模庞大、财力雄厚，并不意味着就已强大到能够一直存续下去。

微软的经历并非特例，商业史上不乏类似的警示故事。比如通用汽车，他们曾执着于市场份额超过利润，若非有政府的紧急财政援助早就破产淘汰了。至于西尔斯百货、雷曼兄弟、美国东方航空等就没有这么幸运了。这些企业让我们看到那些曾经强大的老牌企业，是如何在沉迷于有限思维的领导者的领导下走上毁灭之路的。

可悲的是，在过去的三四十年里，有限思维的领导方式已经成为现代商业的标准模式，既受到华尔街的欢迎，也成为众多商学院的授课内容。

与此同时，企业的寿命似乎越来越短了。麦肯锡的一项研究显示，自20世纪50年代以来，标准普尔500指数涵盖的公司平均寿命已经减少了40多年，从平均61年降至了如今的不足18年。

我们也必须考虑到，如今有太多的领导者在企业创办之初就没有为其奠定长久存续的基础。这是很讽刺的，因为即便是最以目标为导向的有限思维的领导者也不得不承认，一个组织只有存续、繁荣的时间越长，其实现所有目标的可能性才越大。

因此，要想在商业这场无限游戏中取得成功，我们必须停止思考赢，转而思考如何建立一个足够强大、足够健康的组织，让它能够经久不衰，不被游戏淘汰。

无限思维的五个要素

在选择领导方式时，我们必须考虑以下三点：

l 某一特定游戏是有限的还是无限的不是由我们来决定的。

l 我们可以选择是否要参与该游戏。

l 如果决定参与，我们可以选择到底是运用有限思维还是无限思维。

若参与有限游戏，则显然要遵守对的规则才能增加胜算。比如足球赛，若按篮球赛的规则来准备显然是毫无用处的。若要领导团队参与一场无限游戏，道理也是一样的。只有按照这场游戏的规则来玩，才能增加自己生存并繁荣的可能性。

若想运用无限思维来领导团队，就必须做到下图中的五点。

坚持无限的思维方式是很难的，非常难。偏离也在意料之中，毕竟人无完人。我们可能会受到各种因素的影响，比如贪婪、恐惧、野心、无知、外部压力、利益冲突、自我等。

雪上加霜的是，有限游戏是充满诱惑力的，它们可能很有趣、很令人兴奋，有时甚至会令人上瘾。就像打赌，每赢一次（相当于每实现一个目标）都会刺激我们的身体释放多巴胺，这会驱使我们再做一次同样的事，想要设法再赢一次。我们的心志必须足够坚强，才能克制住这股冲动。

无论我们选择的是哪种游戏方式，有一点都至关重要：我们要诚实面对以及诚实告知他人我们的选择，因为我们的选择会产生涟漪，影响他人。

只有当我们周围的同事、客户、投资者清楚知道了我们的选择，他们才能相应地调整自己的期望和行为。只有知道了我们的思维方式，他们才能判断自己可能受到什么样的短期和长期影响。他们有权知道我们将采取什么样的行事方式，只有这样，作为求职者、消费者或投资者的他们才有可能做出明智的选择。

我们若能做到无限思维的领导者所必需的五大要素，就能让他们相信，我们会专注于前进的目标，会致力于在前进中相互支持。也能让他们相信，我们所创办的这个组织，是想要长久地存续与繁荣下去的，因此我们会努力地抵御短期诱惑，采取合乎道德的行动。

对于这些选择拥抱无限思维的人来说，无限思维将引领我们踏上这样的人生旅途：每天醒来都干劲满满，在外工作倍感安心，一天结束心满意足。

当属于我们的游戏时间结束时，回顾这一生，回顾职业生涯，我们可以问心无愧地说：“我这一生活得很值。”更重要的是，在畅想未来时，我们眼中所浮现的，会是许许多多曾受我们激励的人，即便没有我们同行，他们也将继续这一旅途。

【书籍《无限的游戏》作者介绍：[英]西蒙·斯涅克（Simon Sinek）。他是国际知名演讲家，其领导力演讲在TED排名第三，他还是“2019年全球最具影响力的50大管理思想家”之一。也是《纽约时报》《华尔街日报》《》《商业周刊》等媒体的专栏作家。毕业于英国布兰迪斯大学，现在美国哥伦比亚大学的战略沟通课程中执教。】

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有限游戏和无限游戏，你玩明白了吗？

你或许曾想过，生活就像一场大型游戏，每个人都在其中扮演着不同的角色。但你是否真正理解了有限游戏和无限游戏的区别呢？

有限游戏，就像我们熟悉的那些竞赛和比拼，它们有着明确的规则和终点，胜者得荣誉，败者则黯然离场。然而，无限游戏却不同，它没有明确的终点，也没有胜者和失败者，游戏的目的是让它永远持续下去。

从年幼的学生时代到成年后的职场挑战，我们一直在有限游戏的竞技场上奔跑。但随着经验的增长，我们开始意识到，生活并非只有一种竞争模式。真正的成功不仅仅取决于外在的成就，更在于内心的满足和平衡。

在这个竞争激烈的社会中，压力似乎无处不在。但我们需要学会释放压力，寻找内心的宁静。或许，正是在这个过程中，我们才能找到属于自己的游戏规则，将有限的挑战转化为无限的可能性。

因此，让我们放下竞争的心态，转变思维模式，将生活视为一场无限游戏。不要被短暂的成功所迷惑，要着眼于长远的目标，保持内心的坚定和勇气。无论是在人生的起点还是终点，每个人都有机会重新定义自己的游戏规则，找到属于自己的幸福之路。

因此，让我们一起勇敢前行，相信自己的能力。在这个无限的游戏中，每个人都有自己的舞台，只要勇往直前，成功的终点就在不远处。加油！

在这个无限的游戏中，我们需要时刻提醒自己，不要被生活的琐事所困扰，不要被表面的成功所迷惑。真正的价值不在于我们赢得了多少比赛，而是我们在游戏中学到了什么，成长了多少。

每个人都有自己的节奏和规则，所以不必过于焦虑地与他人比较。每一步的脚印都是独一无二的，每一段经历都是宝贵的财富。在这个漫长的旅程中，我们或许会迷失方向，或许会遭遇挫折，但只要心怀希望，勇敢前行，我们就能找到前进的方向。

生活就像一部精彩的游戏，每个人都是自己的主角。让我们拥抱挑战，享受成长的过程，不断突破自己的局限，创造属于自己的精彩。无论游戏的难度如何，都要坚信，只要坚持不懈，就一定能够收获丰硕的果实。

因此，让我们一起跳出有限的框框，拥抱无限的可能。在这个充满竞争和机遇的世界里，勇敢地追逐梦想，发现生活的美好。无论何时何地，都要记得，你是生活的主角，你拥有改变命运的力量。加油，愿你在这场无限游戏中收获满满的幸福和成功！

每日优鲜的「无限游戏」

美东时间6月8日，社区零售企业每日优鲜正式向美国证券交易委员会递交招股书，计划以“MF\”为证券代码在纳斯达克挂牌上市。

作为社区零售的创新者和领跑者，每日优鲜不断尝试着用技术服务零售创新。从首创前置仓，到入局智慧菜场和零售云，每日优鲜用多维布局、技术赋能的方式，在社区零售领域展开了一场“无限游戏”，也将“社区零售数字化”这个完全“中国原创”、也在中国市场有无限潜力的概念展示在了投资者面前。

每日优鲜过去7年的发展历程，也是它在社区零售数字化、在用技术改变社区零售的路上不断探索和创新的过程。

2014年11月，每日优鲜在北京一个居民楼中诞生，创始人徐正此前在联想佳沃有过好水果不好卖的经历，立志要“连接优质生鲜的生产者和消费者。

每日优鲜很快发现了生鲜流通的更多痛点。当时电商平台普遍的次日达、隔日达模式，并不能满足用户对于生鲜高频、即时、碎片化的购买需求。每日优鲜随即在2015年5月首创了前置仓模式，通过将分温区、有冷藏设备的小型仓库仓开到用户身边，辐射周边3公里的方式，实现了商品保质保鲜极速送达。这成为了社区零售数字化进程中颇具里程碑意味的一步。

招股书显示，每日优鲜在全国16个一二线城市开设了前置仓即时零售业务，为消费者提供超4300款极速达商品、平均39分钟达的服务。从2018年到2020年，其GMV从47.259亿元增加至76.147亿元，毛利额则从3.0亿元骤升至11.9亿元，截至2021年3月底，其已经拥有超3100万的累计交易用户。

在一二线城市深耕前置仓即时零售的同时，每日优鲜还将技术对社区零售的改造延伸到更广泛的领域。它想把自己在即时零售领域数字化的成功经验，复制到更多城市、更多业态，也带动更多的行业参与者，为更多消费者带去更好的购物体验。

2020年，每日优鲜进军智慧菜场，计划用数字化手段改造大多以“脏乱差”示人、缺乏标准化管理的传统菜市场。

每日优鲜改造传统菜场分成了三大步：1）改造场地与硬件、优化商户组合并引入新业态；2）为商户提供包括电子支付、在线营销、CRM工具和业务规划在内的全流程SaaS服务包，提升菜场数字化水平；3）帮助商户开拓线上电商渠道，建立线上私域流量，增加收入。这种改造方式不但能给消费者带去更好的菜场购物体验，也会帮助商户提效增收。

2021年，每日优鲜又启动了零售云业务，在“自己做”的同时，将技术核心能力平台化，以在社区零售行业合纵连横，赋能更多行业玩家。

每日优鲜的零售云主要面向中国社区零售长尾市场中的诸多商超，旨在通过智能全渠道营销、智能供应链管理和门店到家能力，在运营全流程帮助商家做出更精准的智能决策，解决其在获客、运营、供应链管理等多方面的问题，从而帮助商家快速实现数字升级，降本增收增效。这正好应对了产业互联网浪潮中，社区零售领域众多商超的数字化升级需求。

至此，每日优鲜探索出了一条从单一模式到多维布局、从单一城市层级到全城市层级覆盖、从垂直零售到平台化输出的社区零售数字化之路。

如今，前置仓已然成为了社区零售企业提供到家服务的标配，但不同于行业玩家普遍仍以烧钱换增长的做法，每日优鲜在过去两年率先选择了将重点放在经营质量上，据招股书，其在过去三年的毛利率分别为8.6%、8.7%、和19.4%，从2019年到2020年，毛利额更是同比增长了128.5%。

根据艾瑞发布的《2021年中国生鲜电商行业研究报告》，生鲜电商已进入经济模型优化与规模增长并重的阶段，合理的毛利率及履约费用率优化，则是生鲜电商实现可持续经济模型的关键因素。而纵观每日优鲜的数据，其正是在持续的“开源节流”中优化了经济模型。

每日优鲜2020年的平均客单价为94.6元，在背后作为支撑的，则是其4300款商品极速达、20000多款商品次日达的SKU丰富度，带来的高交叉销售。此外，每日优鲜有80%以上的商品为产地直采，这令其在控制成本的基础上，进一步保障了商品品质。

在成本方面，最后一公里配送成本一直是即时零售企业经营成本中的大头。招股书显示，每日优鲜的履约费用率（履约成本占净营收比）从2018年的34.9%降至2019年的30.5%，2020年进一步降至25.7%。此外，通过采用更精准的营销策略，每日优鲜的营销费用率（营销费用占净营收比）也从2018年的22.4%降至2019年的12.3%，再到2020年的9.6%。

据悉，每日优鲜经营质量的不断优化，与其锤炼了4年多的智慧零售网路（Retail AI Network, 简称RAIN）不无关系。通过将数字化运营应用到供应链、物流、营销等领域，并在库存补货、采购和周转管理等方面利用数据分析和AI代替人工决策，每日优鲜提高整个运营流程的效率。

凭借智慧零售网络，每日优鲜的骑手平均每天可配送50单，而其前置仓即时零售业务的商品损耗率控制在了2.5%，生鲜商品存货周转天数仅1.8天，每天下午5点晚高峰前的售罄率仅为6%。

除了在用户满意度、运营效率和业务扩张获得更好的表现，RAIN还在即时零售这个高交易频率、高库存损耗率、高便捷配送要求的行业中，帮助每日优鲜建立了高准入壁垒。

可以看出，每日优鲜并没有把企业成功的定义局限在靠疯狂烧钱获取流量上，关注经营质量，关注可持续的经济模型，是它做出的对市场、对投资者负责的选择。毕竟在中国社区零售这个规模超10万亿，多业态、多玩家并存，且极度碎片化的市场，单纯的价格战烧不出商业壁垒，最终还是要看企业本身的经营效率。

美国哲学家詹姆斯·卡斯曾提出过有限游戏和无限游戏的理论。他认为游戏可以分为以取胜为目的的有限游戏，以及以延续为目的无限游戏。有限游戏的特点是分出胜负就结束，参与者是在边界内玩，无限游戏的特点则是在过程中会产生出无数种可能性和结局，参与者聚焦的是“边界”。

如今的每日优鲜便在社区零售进行着一场不断拓展边界的 “无限游戏”。

此前，每日优鲜创始人徐正曾在采访中提及，公司采用了（A+B）x N的战略多维布局社区零售市场，其中A为前置仓即时零售业务，B为智慧菜场业务，N则为零售云。

从前置仓延伸到（A+B）x N的背后，其实是每日优鲜对社区零售行业发展趋势和格局的判断。

根据艾瑞数据，整个社区零售行业的规模预计将从2020年的11.9万亿增长到2025年的15.7万亿，线上渗透率将从2020年的20.9%增加到2025年的45.5%。这意味着社区零售数字化，显然是了中国未来增量最大、增速最快的线上化市场之一。

与此同时，社区零售多业态并存、极度碎片化的特点，又决定了在这个偌大市场里，单一模式、单一业态从长期看的局限性。

徐正曾表示，当行业结构高度集中，应该成为其中一个玩家，而当各行业结构分散时，更应该选择赋能，“通过自身核心能力的输出，帮助并和大家一同快速成长”。徐正甚至提到一个观点，那就是社区零售数字化已经来到大爆发的前夜。

根据招股书内容，前置仓即时零售的行业规模有望从2020年的340亿元增加到2025年的3070亿元，每日优鲜也会继续在一二线城市继续深耕前置仓即时零售，具体动作包括进一步加强用户忠诚度，提高有效用户的年均消费额；加强核心技术能力，以继续推动增长、优化供应链、提高履约、运营和营销效率；在目标城市和地区广泛系统地推广前置仓模式，以提高前置仓覆盖率等。

在菜市场业务上，每日优鲜则选择了凭借自己的技术核心能力，进入数字化需求巨大、未来增速飙升的智慧菜场领域。

艾瑞数据显示，全国菜市场整体规模超3万亿，在中国生鲜零售中占据了56%的市场份额，仍为最主流渠道。而传统菜市场存在的环境脏乱、信息化程度低、管理分散、缺乏食品溯源管理等问题，这给智慧菜场的发展带来了更多可能。

艾瑞数据统计，国内智慧菜场行业未来3-5年将保持高速增长，规模将从2020年的138亿增加至2025年的6004亿，整体渗透率会从2020年的0.4%提升至2025年的14.6%。

目前每日优鲜的智慧菜场业务正在稳步扩张，招股书显示，截止到2021年5月31日，每日优鲜已经与14个城市的54家菜市场签订运营协议，并已在10个城市的33家菜市场开展运营。按照计划，它将进入中国300多个城市，覆盖各个城市层级，这让它的触角不再只停留在一二线，也有了更多发展空间。

零售云方面，随着线下商超对数字化运营能力的需求激增，商超零售云的行业规模预计在2025年达到1.9万亿元。而每日优鲜数字化运营在前置仓业务上形成的行业最佳实践，其尊重商家私域流量、去中心化的赋能方式，以及不只局限在用户端的线上化、而是深入到运营全流程的优化方式，都是其在零售云领域的差异化优势。

在招股书中，每日优鲜已经将公司愿景更新为“成为中国最大的社区零售数字化平台”。它笃定了一个道理，就像詹姆斯·卡斯所定义的“无限游戏”一样，社区零售从来就是一个没有绝对胜负的领域。它选择了在赛道上更长期、有更多可能性地跑下去，也选择了把过硬的经营质量和不断拓展边界的远见牢牢抓在手里。